最失败的并购

最失败的并购　＠Ｈｏｍｅ与ＥｘｃＲｅ的共存亡。　＠Ｈｏｍｅ创立于１９９５年，被　誉为美国宽带的者，很早就　通过有线电视网络提供宽带服　务，令互联网的接入速度大为改　一　观，也受到资本市场追捧。１９９７年７月公司上市时，每股股　记者Ｉ居晨辉　企业要做大做强，并购无疑是一条捷径。多年来，企业　并购的速度不断加快，规模不断突破就是最好的证明。　但企业合并与婚姻无异，两个不同背景、文化的人结合　价为５．２５美元，之后一路攀升。１９９９年，公司宣布以６７亿　美元收购当时的美国第三大门户网站ＥｘｃＲｅ，震惊业界。在　互联网时代，这一概念受到狂热炒作，合并后的　ＥｘｃＫｅ＠Ｈｏｍｅ股价一度摸到９４美元。但其宽带接入的垄断　地位被美国在线打破后，此后，入股ＥｘｃＲｅ＠Ｈｏｍｅ并获得　在一起，有成有败。本期《竞争力））推出现代商业史上最知　名的企业并购失败案例，供捷径爱好者们参照。　控制权的美国电信巨头ＡＴ＆Ｔ怪招频出，不到三年，一个　辉煌的ＥｘｃＲｅ＠Ｈｏｍｅ轰然倒地，成为第一股互联网热潮中　最轰轰烈烈的败笔。　美国在线与时代华纳：新旧媒体嫁接不成反嫁祸　本世纪初的那场新旧媒体超级合并　至今仍让人心潮澎湃。　２０００年，当代表着新旧媒体势力　的美国在线（ＡＯＬ）和时代华纳（Ｔｉｍｅ　Ｗａｒｎｅｒ）宣布合并时，无论是当事人，　还是外界都无限遐想，被认为是天合　之作。　克莱斯勒与奔驰：强强联手终分手　２００７年５月１４日，戴姆勒・克莱　斯勒股份公司在德国斯图加特宣布，　纽约私募基金Ｃｅｒｂｅｒｕｓ资本管理公　司的分支机构将出资７４亿美元，获得　克莱斯勒控股有限责任公司８０．１％的　股权，标志着德国汽车巨头戴姆勒一　奔驰与美国汽车巨头克莱斯勒为期近　１０年的婚姻正式瓦解。　当时，门户网站正大行其道，作为新媒体的龙头，美国　在线已经拥有２０００多万用户。而时代华纳无疑是传统媒体　的骄子，旗下不仅拥有《财富））等诸多知名媒体，还是电影　和音乐巨头。　１９９８年，两大汽车巨头的牵手成为当年汽车业最大的新　闻。当时雄心勃勃的戴姆勒集团董事长于尔根・施伦普认　合并于２００１年１月正式完成。然而合并后的理想效果并　没有立即显现，反而麻烦不断。事实上，随着２０００年网络　科技泡沫破裂，主导合并的美国在线很快就萎靡不振，证明　其价值被严重高估，时代华纳大呼上当，美国在线ＣＥＯ史　蒂夫・凯斯不久被逼下台。２００３年，在时代华纳股东与董事　们的反抗下，公司名字也由“ＡＯＬ－时代华纳”改回“时代　华纳”，两家的联姻正式宣告失败。　比这一并购更糟糕的是美国在线的一次并购之举，就在　为，两年的时间足以使整合成功，但两年未完，克莱斯勒非　但没有获得增长，业绩反而下降。２０００年夏天，其美国市场　份额自上世纪９Ｏ年代以来首次跌至１４％以下，２０００年下半　年，克莱斯勒更是出现１８亿美元亏损，这无异打了男方戴　姆勒一奔驰集团一记耳光。　从２０００年起，奔驰已经开始酝酿出售克莱斯勒的可能，　事实证明，奔驰的这一反思远比当初的并购英明，因为克莱　斯勒除２００５年回光返照一次之外，这么多年在业绩上一直　乏善可陈。　评论认为，这一次强强牵手的失败，根本原因不是文化　冲突，而是从一开始就错了。据说，当初克莱斯勒公司是为　其收购时代华纳的两年前，对互联网豪情万丈的凯斯在１９９８　年以４２亿美元收购了网景（Ｎｅｔｓｃａｐｅ）。网景在互联网上的　历史地位与历史结局如今尽人皆知，作为互联网浏览器的革　命者，它曾被无限看好，但在微软的捆绑打击下，网景很快　风光不再，凯斯４２亿美元的收购不仅丝毫没有改变网景的　命运，还成为自己的重大负担。　避免被其第一大个人股东柯克瑞安（Ｋｉｒｋ　Ｋｅｒｋｏｒｉａｎ）恶意　收购才寻求救助，奔驰不过是挺身而出，英雄救美。　＠Ｈｏｌｎｅ与Ｅｘｃｉｔｅ：美好婚姻毁于第三者　宝马与罗孚：英国病人不好治　德国汽车巨头似乎容易冲动。１９９４年，宝马收购英雄汽　在互联网领域还有一个臭名昭著的并购，那就是　车制造商罗孚，结果六年之中，宝马在罗孚身上前后损失４０　维普资讯 http://www.cqvip.com

多亿美元，当年主导收购的宝　马总裁皮希斯里德也被迫因此　退位，最终在２０００年将其分拆，　留给宝马的遗产只有一个　“Ｍｉｎｉ”系列。　行，但事实证明，两家联合组　建的全球第四大金融集团并没　有真正强大。糟糕的市场环　境，再加上对混业经营风险的　低估最终导致德累斯顿银行连　年亏损，成为安联集团的一个大包袱。在这桩并购之前，安　联的主帅诺勒曾有过辉煌的并购经历，１９９１年上任之初，就　曾以１ｌ亿美元并购福来曼基（Ｆｉｒｅｍａｎ　Ｓ　Ｆｕｎｄ　Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ），　成功打入美国市场，六年后又从意大利通用保险股份　（Ａｓｓｉｃｕｒａｚｉｏｎｉ　Ｇｅｎｅｒａｌｉ）手中夺下建于巴黎的法国Ｇｅｎｅｒａｌｅ　宝马并购罗孚时，非常看重对方的小型车业务，尤其是　公司悠久的品牌。创建于１９０４年的罗孚汽车集团由四大业　务板块组成，罗孚汽车，ＭＧ跑车，罗孚（陆虎）越野车￣ＭＩＮＩ　迷你小车，在欧洲享有很高的知名度，其英伦传统很受欧洲　人推崇。宝马时任总裁皮希斯里德很想把百年罗孚变成宝马　的第二品牌，费尽九牛二虎之力说服了宝马大股东匡特家　保险公司，成为当年保险业的头条新闻。１９９９年他还通过同　族，于１９９４年以８亿英磅将罗孚汽车收归旗下，但之后，他　样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场，使安联成为　费尽周折，还是无法带领罗孚走出亏损的怪圈。　能征服美国老牌克莱斯勒，也未能救治英国病人罗孚。　如今，中国上海汽车勇敢地从宝马手中接过挑战，但中　医未必就能治好久病的罗孚。　全球保险业市场举足轻重的公司，但当他过于自信地跨入银　事实证明，德国汽车巨头在并购上过于自信，他们既没　行业时，却栽了一个大跟头。　明基与西门子手机：短命姻缘　明基于２００５年６月并购德国　西门子集团一直亏损的手机部门，　花旗与旅行者：全能金融终　１９９８年，花旗银行与旅行者集　团合并，使银行、投资、保险业务　集于一身，缔造了全球最大的金融　服务集团，这不仅使美国上世纪３０　以期扩大其在全球范围内的手机　业务。但此后，明基一直没能扭转　西门子手机部门持续亏损的局面。　２００６年９月底，明基公司在德国慕尼黑宣布，停止向明　基西门子手机部门投资，并为该业务部门申请破产。至此，　明基意欲借西门子手机进军全球市场的美好愿望仅仅持续了　一年代所设立的不许银行兼做保险、　证券业务的法规成为过去，而且也是对多年以来美国金融业　“一年零三个月就宣告破灭。　同样也走“中西联姻”的ＴＣＬ在２００４年　月与法国阿　站式购买”或“一条龙服务”（ｏｎｅ—ｓｔｏｐ－ｓｈｏｐｐｉｎｇ）理　念的首次尝试。以零售业务为主的花旗银行合并后业务范围　能银行”的概念风靡一时。　尔卡特合资组建手机合营公司Ｔ＆Ａ公司（ＴＣＬ＆Ａｌｃａｔｅｌ　股方式取得阿尔卡特在Ｔ＆Ａ公司４５％的股份，使Ｔ＆Ａ公　扩展到九大领域，涵盖了几乎整个金融交易范畴。之后，“全　Ｍｏｂｉｌｅ　Ｐｈｏｎｅ　Ｌｉｍｉｔｅｄ），但仅仅过了八个月ＴＣＬ就以换　但多领域的业务架构并没能给公司带来多种收益，２００２　年，花旗集团开始考虑从保险业抽身，先是在当年将旅行者　财险出售，到２００５年一季度又将旅行者人寿保险及几乎全　部国际保险业务（墨西哥除外）出售给美国大都会人寿保　险，从而基本退出保险业务。　司变成ＴＣＬ通讯的全资子公司；阿尔卡特则变为持有ＴＣＬ　通讯４．８％股份的一个“公众股东”。这一美好姻缘也因合资　后的大幅亏损而支撑不住，不得不好聚好散。　ｅＢａｙ与Ｓｋｙｐｅ：又一桩美梦难成　２００８年３月，ｅＢａｙ刚刚上任的首席执　２００５年１２月，花旗又将旗下资产管理业务出售给Ｌｅｇｇ　Ｍａｓｏｎ公司，换取对方１２４家分支机构及１２２６个金融顾问，　行官约翰・多纳霍（Ｊｏｈｎ　Ｄｏｎａｈｏｅ）表示，　如果到２００８年年底前还不能找到Ｓｋｙｐｅ的　以增强花旗集团针对个人客户的理财业务。　通过一系列的出售与回购，花旗集团又从全能银行转回　以零售业务为中心的客户专业化银行。　用处，就把它处理掉。　２００５年１０月，全球最大的拍卖网站　ｅＢａｙ为增强业务，以２６亿美元合并Ｓｋｙｐｅ。　但就在合并完成两周年的２００７年１０月，ｅＢａｙ就不得不承认　收购Ｓｋｙｐｅ有点冲动，至少出价高出近１０亿美元。更令ＳｋｙＤｅ　后悔的是，Ｓｋｙｐｅ－－直未能实现２００５年收购时的预期目标。▲　安联与德累斯顿：一世英名毁于一旦　类似的失败还有２００１年德联保险集团收购德国第　三大银行德累斯顿银行，虽然是保险收购银行，反其道而