波音公司的项目群管理

苍梧　所周知，航空产品是高科技　产品，其技术水平高，工艺　制造复杂，研制生产环节多，资　金投入大，回收周期长，涉及的　各级领导和员工面广是有目共睹　的。在我们从事航空产品研制生　产的企业中，往往有多个、十多　个、几十个航空产品项目在同时　研制、同时生产、同时销售、同　时维修。这就是项目群。对航空　产品项目群实施科学有效的管理，　其本身就是对航空企业领导的领　导力、领导艺术的一种检验与考　核。　波音公司这次项目群管理培　训是及时的、必要的。下面就将　其主要的提法作一介绍，供参考。　项目群及项目群管理　项目群，其含义就是由众多　个项目所组成的一个集合体。它　是企业业务工作的重要组成部分。　企业就是通过众多个实实在在项　目的实施，而得以生存、得以发　展，员工也就能在企业发展中得　到利益。　一个公司的管理与经营，其　最重要的，也是大量的工作就是　对项目群进行管理。对项目群进　行科学、有效、有力的管理对于　企业的发展、事业的成功至关重　要。面对众多个项目其管理就显　得复杂、重要，一旦疏忽会造成　难于想象的损失。因此，学会项　航空国际合作与交流　目群管理，提高项目群管理能力　与水平，发展项目群管理的理论，　对于企业的主管领导十分重要。　项目和项目群均有它的目的、　目标、计划和战略。项目群的特　征既宏观又实际。所谓宏观，即　项目群是公司战略的组成部分。　而战略是没有截止日期的，也没　有终结。也可以说是一幅宏伟的　画卷，美好、引人注目、让人向　往、催人奋进；所谓实际，即项　目群是由具体的目标和计划所构　成，是要按所确定的目标，所制　订的计划予以具体实施。　项目群管理就是为实现已确　定商业目标而对多个项目进行协　调，或者是运用协调的方式管理　项目群中的各个项目，以获得单　独管理各个项目时所无法实现的　控制和效益。　项目群管理就是要维护和发　展公司与客户之间的相互信任关　系，编制详细的项目群实施计划，　经常审查项目群的评估体系及数　据，不断建立、维护、发展团队　内员工之间融洽和谐的关系，以　促进资源与信息共享。　负责项目群管理的人员就称　之为项目群管理经理，他的职责　是通过高效的组织机构，使用项　目群管理体系，进行最佳实践操　作，确保完成使命，达到目的，　实践战略，使从事项目工作的员　工步调一致。　胜任的项目群经理应当经常　核实项目及项目群的战略目标，　评估市场环境，编制并时常发布　核实的情报，项目的运营指导，　不断更新项目群的长期商业计划　并进行评审，以达到促进项目群　稳妥、高速、健康地向既定的项　目群战略目标挺进。　波音公司的项目群管理　波音公司的项目群管理体系　是由制订并评审商业计划、项目　群的执行和监控、组织机构、供　应商的整合、商业建议书、风险　问题和机会管理、所需帮助和独　立评审、项目群的沟通所组成。　制订并评审商业计划　商业计划应与远景、使命和　目标相统一，商业计划是规定了　组织机构中的每一个人都使用的、　用于区分资源利用优先顺序和进　行财务、技术、营销或运营决策　的唯一方法。一个公司的文化、　远景、目的、目标和战略能帮助　公司始终致力于核心业务并统一　员工的工作、思想、意志和步调。　在编制商业计划时，要牢记商业　计划是动态的、变化的。所编制　的商业计划应分为理想流程和现　实流程两类。理想流程是我们的　愿望，它没有考虑未知的和不断　变化的环境因素；现实流程就必　须考虑未知的因素、未知的事件　的发生对流程的影响和干扰，也　２１　维普资讯 http://www.cqvip.com

就是我们常说的不确定因素对实　施项目的影响。这里也就有了不　同的结果或未来。　作为商业计划的再制订和制　订后都应该进行客观、公正的评　审。评审商业计划的六个流程是：　◇评审商业计划战略、行动　计划、优先客户、绩效和运营衡　量标准，其目的是确保实现项目　群的预期进度；　◇判别所出现的机会及将会　遇到的风险；　◇把可能出现的机会和风险　都适时地整合在你的预测之中；　◇确定需要特别关注的商业　计划因素；　◇评审特别关注项，并编制　必要的行动预案，以避免或减轻　风险；　◇继续管理你的商业计划承　诺。　商业建议书　商业建议书对于客户是非常　重要的，因为客户决策的基础往　往基于商业建议书。　成功的商业建议书应包括：　◇丰厚的投资回报数据；　◇需要获得的计划和数据；　◇不断看好的股市，持股人　大量买进；　◇客户决策方面的要求；　◇需要获得的批准。　成功的项目群经理在制订必　胜的商业建议书时必须包括如下　的内容：　◇有价值的产品和服务；　◇授权批准权限，而权限一　般是以金额为基础的；　◇市场、客户、风险；　◇不断看好的股市，持股人　大量买进；　◇能使客户及时做出选择与　决策。　影响商业建议书的因素是：　◇商业环境，包含和平与安　全的因素；　◇市场及市场经济；　◇经济运行状况；　◇其他影响环境的因素。　对于影响民用航空产品建议　书的因素是：　航速、航程、经济性、空管、　航空公司的运营、航线联结、航　空公司本身的行业战略、市场分　割、融资、旅客要求与心态等都　应该有所表述与论证。　供应商的整合　波音公司在民用飞机项目运　作中的最大特点是其供应商遍布　全世界。为了将全世界最优秀的　供应商集中在自己的旗下，波音　公司有一整套寻找供应商、选拔　供应商、管理供应商的战略与做　法。这被波音公司称之为供应商　整合。　所谓供应商整合是：　寻找能帮助波音公司成功地　执行战略的最佳供应商，向所有　的供应商伙伴说明波音公司的期　望值，与世界的供应商合作，为　客户提供解决方案。　选拔供应商至关重要。因为　波音公司的所有生产离不开也不　能离开供应商。　管理供应商对于波音公司来　说是严格的。他们每个月均按评　价指标对供应商的绩效数据进行　讨论和评审，确定供应商等级。　在供应商绩效的基础上为供应商　评分。　成功的项目群经理将供应商　和合作伙伴整合起来，并确保他　们与当前战略保持一致，并切实　做到使所有的供应商努力争取做　到最优、绩效最好。当然其绩效　中质量、交付、成本均应是最优　的。　组织机构　项目群需要协调有力的组织　机构才能获得成功。成功的项目　群组织机构使职责、权力和关系　达到统一，以确保组织机构能有　效地履行其职能。　项目群越庞大、任务越复杂，　越要采取正确有效的组织机构和　工作流程。只有这样才能使项目　群管理有序，使项目按照公司的　战略目标实施计划，获得成功。　项目群的组织机构应该具有以下　特点：　◇以产品为中心，进行组织　机构的设置，不以人设事。　◇应有界定清晰的责、权、　利，使机构中的每一个人有责、　有权、也有利。　◇机构中的每个人都必须理　解其组织架构以及他们的工作在　这个组织机构中的位置及作用。　◇与预算流程及供应商的责　任相一致。　◇很容易从组织机构图中　“看”到项目群总成本的分配，以　利于项目群管理的最佳实施。　项目群的执行和监控　成功的项目群的执行和监控　包括以下方面的管理：　可支付性、需求、技术性能、　底线、综合规划、供应商管理。　需求管理是项目群成功的向　导。需求管理是指理解客户的期　航空国际合作与交流　维普资讯 http://www.cqvip.com

望并将客户期望转化为明确的需　求系统，从而确定和指导项目群　的活动。　清晰地理解所有的外部和内　部需求，将其编制成清楚的书面　文件。在项目群需求和目标中包　含：技术规范、进度计划、质量、　成本。　需求管理采纳：客户需求、　法规需求、公司需求。　编制极为详细的计划要确保　涵盖全部的突发事件。　编制极为详细的计划要包括：　◇在较长流程时间内必须完　成的全部任务。　◇即使最小的细节出现问题，　也可能导致大的灾难发生。　◇项目群管理的成功离不开　经常评审详细的项目群资料，提　出问题、揭露问题、共同解决问　题。　◇让客户参与解决所有的关　注事项和潜在的问题。　在项目群的监控中，项目群　经理应监控：　◇预算情况。　◇能否在预算范围内完成既　定工作。　◇能否达到既定的所有要求。　◇在技术性能上还有什么具　体要求。　◇制订的计划是否都涵盖了　参与项目的所有合作方和供应商。　◇我们的机构和团队是否包　含了供应商。　◇最重要的是有没有制订质　量计划，而具体的质量计划是如　何制订的。　风险问题和机会管理　风险、机会、问题是并存的，　航空国际合作与交流　要抓住机会就会有风险，要做事　就会遇到问题。作为一名成功的　项目群管理的经理应该编制管理　风险、问题和机会的规范流程。　其流程包括：　共用的风险管理流程、共用　的机会管理流程、共用的问题管　理流程，统一综合风险、问题和　机会流程。　从事项目群管理的经理需要　识别风险、机会和问题。　风险：　◇尚未发生时提高警惕；　◇如发生，就可能带来负面　的后果；　◇采取及时有效的措施，以　尽可能地减少影响。　机会：　◇尚未出现，要仔细观察、　积极寻求、不放过任何苗头；　◇如果出现，就可能带来积　极的效益；　◇制订计划，尽可能地扩大　效益。　问题：　当问题已经发生，就要积极　采取有效的纠正措施，使问题尽　快予以解决，并使其限定在最小　的范围，限定在最小的影响内。　所有项目群均需要风险管理。　风险管理包括：风险分析、建立　风险减轻方针、制定并选择战略、　评审和整合风险减轻计划。　风险分析　分析风险用以揭示潜在的失　败并评估失败对项目群的影响。　对于每一件事情，要确定失败出　现的可能性，确定失败的影响，　确定是否需要风险减轻措施。对　于每一个风险首先要确定风险，　并掌握可能出现失败的如下因素，　即成本、进度计划、技术性能、　组织机构、外部事件等。　建立风险减轻方针　风险减轻是指尽可能地减少　或预防已经识别的风险的影响。　风险减轻流程是计划的组成部分，　编制计划要包含风险减轻计划。　在编制风险减轻计划时须考　虑：公司及项目的风险容忍度如　何；当前存在哪些风险环境；该　项目的重要性如何；是否容易获　得项目成功所必须的资金。　制定并选择战略　开发和选择风险减轻战略。　在编制风险减轻计划时的三　种风险减轻战略是：变更项目计　划、在项目计划中增加应急预案、　请求动用管理储备。　评审和整合风险减轻计划　评审风险减轻计划即要对任　务的重要性、项目的整体远景、　对预算和进度计划的影响等进行　评审。　项目群经理要争取获取最大　的机会，积极监控和管理风险，　始终关注终极目标。要做到减轻　风险，应尽可能地降低项目的不　确定性，预防项目的不利后果，　准备并实施应急计划，在每周的　商业计划评审中进行风险评审，　这样就可以做到了解风险、防范　风险、应对风险、化解风险，让　高风险具有可视性。　所需帮助和评审　确保所需帮助和评审不断　取得成功，就要在整个项目群内部　发展一种需要帮助的文化；制订计　划以进行项目群评审。在　评审中，确保包括供应商在内的所　２３　维普资讯 http://www.cqvip.com 有机构都参与，所有评审都包　括有后续的工作和行动。　公司应特别要重视在整个项　目群内培养需要帮助的文化，即　审结果产生自我保护心理。　项目群的沟通　成功的项目群沟通包括：　和谐的关系，以应对和消除突发　事件。　要与团队和客户建立相互信　任的关系，经常评审项目群计划　并从中挖掘信息；经常并且尽早　与客户沟通；有效的项目群管理　是成功的基础。　口号是：统一计划、全员参　与、项目群成功。　波音公司的项目群管理是成　功的，正因为波音公司实施了科　学有效的项目群管理才有今天波　音公司的辉煌与发展。　当今世界是全球化经济的世　界。每个企业、每个部门均在全　携手合作的原则与实践。其要以　人为本、人人参与、有宏伟的前　景、明确的绩效目标、统一的计　◇和所有利益相关者定期进　行成功的沟通；　◇项　◇发展和员工的关系；　◇积极和客户沟通。　建立有效的客户沟通步骤：　划、用数据和事实说话的氛围、　寻求方法的态度、尊敬、倾听、　帮助并感谢参与帮助的任何整个　项目的计划流程，使每一个从事　项目工作的员工能在项目中获得　乐趣与快乐。　成功的项目群经理应该：　◇在整个项目群内培养需要　帮助的文化ｉ　◇消除在需要帮助时害怕或　◇识别你的客户；　◇建立与客户之间的沟通渠　道，并定期使用沟通渠道；　◇与客户分享项目群的远景、　使命和目标；　◇与客户就如何测定项目群　的成功达成一致；　◇讨论项目群的成功执行活动；　◇知道怎样及何时传达坏消　息；　◇庆祝好消息。　成功的项目群经理在项目群　实施之前、期间、之后，应确保　和供应商、合作伙伴、员工、客　户、利益相关者进行定期成功的　沟通；要认识到员工是公司重要　球化经济的汪洋大海中游泳、拼　搏、奋斗。而每个企业每个部门　都面Ｉ临着项目群的管理与经营。　学习项目群管理、实施项目群管　理、驾驭项目群管理，以至提高　项目群管理的能力与水平。当然　也应该创新项目群管理，发展项　目群管理。让我们进一步实施项　不情愿寻求帮助的现象；　◇制订计划以运用项目群独　立评审；　◇确保包括供应商在内的所　有机构都参与评审；　◇所有评审都包括后续　活动；　◇确保你的机构理解评　审对项目群有益，员工不会因评　目群管理，不断促进企业的科研　生产，提高企业的经济效益，为　创建国际化的大公司而努力。　■　的资源；不断发展和员工的融洽　航空国际合作与交流