人力资源管理学案例分析

问题:1、企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:1.没有一个长远的人才战略，2.人才机制没有市场化，3.单一的人才结构，4.人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作:

1.企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准:<1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2.按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。(2)选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。(3)招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、人厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

3.作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

最后，在用人上要有效地使用各种学科的现代管理方法，在和谐处理各种人际关系的基础上，依据岗位需要科学合理地安置人员，真正做到“人尽其才、才尽其用”。在建立人才队伍的

同时，还要注意维护团队的发展，提升每个员工和团队的整体素质。

问题:2、请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。) 答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:1.没有一个长远的人才战略规划，2.人才机制没有市场化，3.单一的人才结构，4.人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作:

1.企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准:(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。 2.按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。(2>选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。(3)招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶

段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一

致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。 3.作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。 2、贾厂长的管理模式 案例分析提示：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 3、工作职责分歧 答案要点：

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。

4、招聘中层管理者的困难 答案要点：

(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：内部培训和外部培训相结合，以内部培训为主。由本公司组织实施培训，即内部培训，优势是：了解内部情况，懂得员工水平，懂得本专业特点。 局限性：理论上有一定的局限性，在实际中，缺乏大型的活动经验。 聘请外部的咨询公司来组织这个培训，即外部培训：优势是：具备设计大规模组织的经验；局限性：对波音公司内部情况不够熟悉，效果会受到一定影响；同时培训成本较高。 因而综合考虑，采用内外结合，以内部培训为主的组织形式，不仅可节约成本，也能使培训效果得到最佳。

（2）该工资制度通过复合的劳动来考核、衡量、考评每个员工的差别，并确定他们相应的劳动报酬，案例中介绍，有一部分是技能工资，有一部分是效益工资，根据销售额，利润进行考评，并为他支付相应的报酬，总之是非常复合的，多方面，多角度的考虑他的工资。结合案例；

（3）各个工资部分或工资单元之间其比例关系没有固定的模式（不同的柜组不同，结合案例），而是根据经营商品不同特点，即工作难度和复杂度的不同来进行考评并在此基础上支付他的薪酬。 作用：

其兼容了不同的工资制的长处，把岗位工资制、技能工资制、 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 5、“波音公司的新计算机系统”

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 答：从题中所知，这个新系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门700名雇员发生影响，因而该次培训影响范围较大，适合以在岗培训为主，同时鼓励员工进行业余学习。 除此以外，公司可以安排少量骨干人员进行离岗培训，以及对跟不上新系统，不适应新系统正常运行的员工，可以安排离岗培训。（员工培训：岗前培训；在岗培训；离岗培训；员工业余自学） 2、如何确定具体的培训目标？

答：目标应明确，除了纯技术培训，还要使使用计算机员工能更进一步以顾客为中心，同时开发雇员沟通和判断的技能。

（1）关于职业技能：确定能使员工熟练操作、运用新计算机系统开展他们的工作。

（2）关于职业品质：职业品质包括员工的职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。该次培训的目标是使全体员工更高度重视新的计算机系统，同时对他们提出了更高的责任感要求，团队合作意识，和如何进行良好的人际沟通和判断的技能。

3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划？ 答：（1）培训对象：零部件部门所有的雇员； （2）培训内容：职业技能；职业品质

（3）培训目标：操作；标准（如速度、准确率等） （4）培训时间：

（5）培训实施机构：公司内部培训部；外部咨询公司

（6）培训的方法、课程和教材：方法可考虑自学书籍，讲授法、研讨法等方法；

（7）培训设施：计算机；多媒体和投影仪等。 6、天龙航空食品公司的员工考评 答案：

⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 从总体上看罗芸给老马打六分，然后开始考虑各项的分数，这种是印象考评法，印象考证法中最容易犯晕轮效应，把自己看重某一点扩散到所有方面。

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

罗芸给老马打分数不是很合适，显然分数打低了一点。 老马不服气是有令人信服的理由的，首先，考评的标准与内容是不明确、不具体的；其次，考评的结果未能充分地反应老马的工作业绩。

⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

公司的考评制度应做以下改进： （1）考评是对过去工作的反映；

（2）分项考评，设置不同的考评项目，先分项考评，然后加以综合；

（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。 7、一家百货公司的工资制度

1、该百货公司实行什么类型的工资制度？

答：该百货公司实行以绩效工资为主的结构工资制，90％是效益和技能工资。

2、分析该百货公司工资制度的特点和作用 答：该百货公司实行的结构工资制的特点： （1）工资是由若干工资部分或工资单元组成，案例中说到，90％是效益工资和技能工资，可看出是多个工资部分组成。 绩效工资制综合运用，有利于安排内部各类员工的工资关系，充分调动积极性（可以结合案例），再有他可以结合这家百货公司自己的实际情况，他采取突出了其中某个因素，比如这里突出的是教育工资、销售额、他们的利润，同时兼顾其他的劳动因素，比如技能等，综合的决定劳动报酬，所以其优越是可以值得借鉴的。 8、退休人员返聘后因工死亡待遇争议 [案例评析]

此案争议的焦点在于：1.梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2.梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应如何认定。经仲载委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托的他人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

9、霍桑实验

1．霍桑实验说明了什么?

答: 参要点：霍桑实验表明：（1）影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要；（2）间照明等工作途径的改变与福利措施的改变，对生产效率与效果的影响只是暂时、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。 因此，人们提出了以人为中心理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足和重视人的精神作用与关系的协调。

2．人们依据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？ 答：人们依据霍桑实验的结论提出了以人为中心的管理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足，重视人的精神作用与关系的协调。

10、阿莫可公司的职业管理系统 问题：你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？ 1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

我认为该公司的职业管理系统是一个比较好的管理系统。首先，它反映出该公司极为重视员工的个人职业发展问题，体现了“以人为本”的管理思想；其次，在该公司的职业管理系统中，充分地考虑到了个人职业生涯发展和组织目标的实现两方面的因素，较好地体现了个人职业生涯发展与组织目标有机结合的思想。 现代人力资源管理理论认为，组织的存在和发展依赖于个人的职业工作，依赖于个人的职业开发与发展。在人才激烈竞争的今天，如果一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开组织，去寻找新的发展空间。所以，员工的职业发展就不仅是其个人的行为，也是组织的职责。现代人力资源管理活动的一个很重要的方面就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出其全部潜能。 2、如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？ 就本案例所给定的资料来看，我认为阿莫可公司的职业管理系统至少在以下两方面未有加以明确的说明：

（1）如何建立适合不同员工发展的职业通道问题

人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的能力，为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立职业成功的机会。在阿莫可公司的职业管理系统中，虽然也有“发展”这个组成部分，但从现有的资料上看，似乎更强调个人目标与组织发展目标的结合上，而没有更多地涉及建立员工发展的职业通道问题。作为人力资源管理规划的一部分，在对员工职业生涯设计应充分考虑到从更为丰富的工作内容、更具挑战性的工作安排、以及使员工承担更重大的责任等方面来满足员工职业成长和发展的需求。

（2）如何针对不同的员工实施有针对性的职业生涯管理 虽然本案例中也提到：“必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个‘适合于人人’的方法。”但是，没有具体地、更进一步的资料反映这一问题。

德斯勒将个人的职业生涯划分为五个阶段，各阶段有各阶段的需求特点。同样，从组织角度进行的职业生涯管理，也有阶段性的问题。作为组织，应充分地注意不同时期职业生涯管理的不同内容和特点。如：1）在招聘时期的职业生涯管理，应提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；2）在员工进入组织初期的职业生涯管理，应了解员工的职业兴趣、职业技能，为其寻求最适合的职业轨道，协助其作出自己的职业规划；3）在员工进入组织中期的职业生涯管理，应充分重视个人职业上的成长和发展，保证员工合理的职位轮换和晋升；4）在员工进入组织的后期的职业生涯管理，应帮助即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些，并尽可能地延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥“余热”等等。

测方法。 11、MBA等于高层管理者吗？

问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适 合呢？

高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重 要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求 成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方 式、职业兴趣上呈现较大的差异。

于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。 经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较 强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活 动非常感兴趣。

齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事 物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强 的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣， 不喜欢研究性活动。

我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发 展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也 有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企 业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者 的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发 展才是至关重要的。

12、的中资企业的人力资源规划

请用人力资源规划理论加以分析。

答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个 组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必 须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及 为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了 工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的 作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人 员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的 有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资 源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需 要的人力资源。 从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给 与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净 需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了 短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适 于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的 方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的 人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单 元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、 人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描 述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需 求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一 些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。 1、春风汽车制造厂规定每个工人每个月必须出勤25天，允许工人享受国家规定的节假日休息时间为5天(每月按30天计算)。李明是该厂第二车间专门生产汽车发动机的工人，他在上个月内因厂里供电系统改造，被迫停工4天；另外厂里举办酬谢新老顾客服务活动，抽他去厂办帮忙2天。请问他在上个月生产岗位上的有效工时利用率是多少? 答：提示： 制度工时—停工工时—非工作工时—休息及生理需要工时 . 有效工时利用率＝——————————————————— ×100% 制度时 25-4-2-5 ＝ —————×100% = 56% 25 (∨)1．以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。 (∨))2．现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。 (∨))3．在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。 (∨))4．工作分析的结果是职务说明书 (∨))5．“经常敲击热水瓶”的描述句远不及“每八小时内敲击热水瓶六小时”的描述句。(×))6．定额与定员不相关。 (∨))7．通过人才交流中心选择人员，有针对性强且费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 (×)8．培训就是人们经常说的开发，二者在内涵和实质方面都是一致的。 (∨))9．榜样的影响是社会学习理论的核心。 (×))10．员工薪酬就是指发给员工的工资。

试述个人职业生涯发展阶段。 答：美国著名人力资源管理专家加里?德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯划分为五个阶段： 1．成长阶段(从出生到14岁)。这一阶段，个人与他人逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法，这一阶段结束时，青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。 2．探索阶段(15岁到24岁)。这一时期，个人将认真地探索各种可能的职业选择。试图将自己的职业选择与自己对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。这一阶段开始时，人们往往作出一些带有实验性质的较为宽泛的职业选择。随着个人对所选择的职业以及自我的进一步了解，人们的这种最初选择往往会被重新界定。 到了这一阶段结束时，看上去比较恰当的职业就已经被选定，做好了开始工作的准备。人们在这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。

3．确立阶段(25岁到44岁)。这是大多数人职业生涯中的核心部

分。人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。然而，大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。这一阶段又分为三个子阶段：一是尝试阶段(25岁至30岁)。个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，就会更改自己的选择。 二是稳定阶段(30岁至40岁)。往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划以确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的学习活动等。第三，危机阶段(在30多岁到40多岁之间的某个阶段上)。人们可能会进入职业中期危机阶段。往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步状况作一次重要的重新评价。有可能发现自己并没有朝着自己的所梦想的目标靠近，或者已经完成了预定的任务后才发现，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，还有可能会思考：正作和职业在自己的全部生活中到底占多大的重要性。通常情况下，处在这一阶段的人们不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的，以及为了达到这一目标自己需要作出多大的牺牲。4．维持阶段(45岁到65岁)。人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而把大多数精力主要放在保有这一位置上。下降阶段。当临近退休的时候，人们就不得不面对职业生涯中的下降阶段。许多人都不得不面临这样一种前景，接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。