组织冲突的产生与解决

行政管理 龚平 2010070061

一 组织冲突的定义

组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。

二 组织冲突产生的原因

(一)沟通因素

众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。

（二）结构因素

1 规模

有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。

2 参与

传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。

3直线机构与参谋机构

冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。由于以上这些差异，不难理解直线机构和参谋机构之间会有一定程度的冲突存在。

4奖励制度

如果一个组织的奖励制度是一方得到报酬就意味着另一方失去报酬，那么就很容易引起冲突。这种冲突可能出现在个人，非正式群体或者是部门之间。

5资源相依赖性

资源都是稀缺的，那么在使用资源的过程中一方得到或者使用资源就意味着会减少或者完全排斥另一方对其的使用，通常这种情况下容易引发冲突。

（三）个人行为因素

个人行为的差异也是产生冲突的原因之一。一些人的价值观念或者是知觉方式可能导致与他人的冲突。如果管理者的价值观是“人为财死，鸟为食亡”，那么他把这种价值观念强加给别人必然会引起冲突。同样，管理者如果喜欢以某种固定方式看待人，列如认为留长发的都不是好青年，那么他这种知觉方式也迟早会引起冲突。

三 减少冲突的策略

（一）设置超级目标

设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，这时他们必须把精力集中到共同的目标上来，这样可以缓解双方的对立情绪。研究结果表明，如果组织或者是管理人员有目的的为存在对立情绪的员工安排需要双方共同合作才能完成的任务，则一定程度上会消弱或者消除双方的对立情绪。

（二）采取行政手段

1 改变组织或者人员结构

一种最简单的方法就是把爱无事生非的人“踢出”组织。这种方法也有一定的局限性，组织中有些人居于重要职位或者是作为骨干力量而存在，根本不能缺少。

2 设置共同的领导

在两个存在冲突的部门之间可以设置一个对这两个部门的工作和业务都精通的领导，列如任命一个既懂生产又懂销售的领导来担任他们的领导，以此缓和矛盾。

3 向上级申诉，由上级仲裁

申诉的主要缺点是败诉的一方未必轻易的接受仲裁，所以要注意安抚败诉一方的情绪，还要进一步使双方合作。

（三）处理冲突的二维模式

1 竞争型方式

与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。当处于紧急情况下，要求采取非常行动，觉得己方完全正确或是己方对对方有较大影响的时候，这种策略常能奏效。

2 回避型方式

退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。在问题为细枝末节性的、情况不大可能满足己方利益要求，冲突等你解决可能带来严重破坏或者对方能把问题解决的较好的

时候，可以采取这种策略。

3 体谅型方式

愿意满足对方的利益而对己方利益则不堪坚持，忍让为怀，息事宁人。这种策略用于发现自己确有不足之处，冲突的问题对对方比对己方重要、和谐与稳定特别重要、己方输了又想挽回损失时，可以采取此策略。它能使己方在今后又碰上问题时，在公众中享有较好的声誉。

4 合作型方式

强调建设性的把冲突问题解决掉，目前在于最大限度的满足双方的愿望。双方表现出的行为兼有坚持与合作两种成分，甚至是态度是认为有冲突和矛盾是很自然的，对对方表现出信任与坦诚，鼓励人人畅所欲言，把态度与情感都和盘托出。采用此策略的目的在于学习、利用多方面来源提供的信息，找到一种综合性的解决问题的方法。

5 妥协型方式

这是在坚持与合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观念，既不偏于坚持也不偏于合作的极端，此方式不能使任何一方得到最大限度的满足，只有在目标虽然重要但却未重要到需要寸步不让，双方势均力敌，或情况紧迫，有时间压力要求速决时，才采取此策略。

四 对组织冲突的正确认识

传统的观念认为冲突都是消极的、有害于组织发展的。他会歪曲组织成员的认识，觉

得“我们”就是比“他们”强，在单位里的作用和贡献比对方大。这只是认识的扭曲，其实未必真的如此。当这种扭曲变得很严重时，就会加重对别人错误的偏见，看“自己人”之间的差异比别人小。这种消极的冲突会导致群际沟通的中断，进而殃及整个群体的绩效。近年来，管理学家们逐渐改变了以前那种对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。当然并没有否认冲突有时是有害的，但更重要的是，有些冲突非常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以冲突应该是加以适当的处理而不是消除。要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理着也可以有意识的引起冲突，特别是在那些只有存在一定冲突才能保证组织效率的地方。罗宾斯认为，如果发现人员流动率低、缺乏新的思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突。

关于如何引起冲突，罗宾斯提出了以下几种方法：

（1）委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。

（2）鼓励竞争。通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。

（3）重新编组。变换班组人员，调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。