访谈张立军

中青旅沿革：78年筹备，80年成立。时任团处的提出共青团也要参与经济主战场，于是从旅游开始切入，由共青团国际联络部、青联等单位创办了中青旅，改变了原来只有国旅、中旅一统天下的局面。并且中青旅从一开始就直接注册的是企业法人，当时争论也很大，最后的批复认为搞经济应该引入竞争机制，从而对中青旅的成立起到了决定性作用。创建初期受到来自两方面的压力，一是国旅、中旅的市场打压，创业十分的艰苦，甚至有过拿彩旗当被面的经历，二是由于从众效应，在各地团的旗号下，各地纷纷出现青旅。但在人和的作风下，中青旅在80年代末达到最辉煌期，成为打破垄断第一人。

95年以后由于市场的无序，争端进入白热化程度，中青旅发展势头开始渐缓，甚至出现下降局面。95年由于个人利益的原因，中旅挖人，迫使中青旅的生存都出现了一定问题，当时开会都很难同意意见，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。分析出现问题的本质原因是因为虽然在创业初期发展十分辉煌，但基本上在资产、客户等资源方面没有原始积累，于是出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”、“富了和尚倒了庙”的现象。那么当时该如何解困呢？也就是应该从什么角度切入才能考虑到其中的复杂性和差异性。因此根据当时的情况形成了“不管是最好的管，管的越少就是真正的管理”的整改思路。于是从分配制度上进行改革，采取了“二五七五原则”，也就是在打掉成本（不包括工资等）后的部门利润中按“二五七五”的比例进行分成，部门人员的收入就在二五中分配。财务核算到部门，并且进行全面的市场化核算，款进帐后才能算。通过这种倒逼成本的方式由原来的“要你做”变为“我要做”，从实施的效果来看，这一制度的设计在当时相对于同行是有一定竞争力的。

96年，团得到一个上市指标，中青旅作为团系统中相对较好的企业有了上市的机会。中青旅在上市安排中法人治理结构是有一定特点的。由于旅游业本身的特点，自身缺少利润，缺少资产，因此就需要到外界去找利润，找资产。最终由青旅总社作为主发起人，共有5个法人股东（青旅总社、苏州太湖、嘉事堂、创格、广西青旅）参与成立了青旅股份，后来98年又改为青旅控股。上市时的净资产有1.5个亿，折了1个亿，发行价为6.57，青旅总社占30%多股份（目前已稀释到25.87%，总社本身现只剩一个壳和一些不良资产），可以说，中青旅的股权十分分散，股东行业跨度大，地域跨度大，而且都不是很强，只是当时因为找资产找利润而聚集到一起的，投入中青旅后自身也就没有什么东西了，因此对于中青旅股份公司的发展也就不可能有太大的支持了，目前也就是靠分红、派现来和中青旅发生关系（每年都分红派现）。正因为各股东股权分散，并且基本上对股份公司没有太多的支持，干预和支持在一定程度上是对称的，因此目前中青旅的管理团队就拥有了的人格和行为能力，有一定的空间可以形式管理权限，并且这种权限也是基于对所有股东负责的态度。可以说，管理团队的工作基本上不会因为各股东之间相互的扯皮而受牵制和约束。

目前中青旅上市之初募集到4个亿，又配了3个亿，但目前为止没有大的投资，对子公司投了一部分，苏州投了一个亿，帝苑投了4千万，青旅在线投了8400万，网络建设2.9亿，在高科技上共投资1亿七千五，主要投向可以分为资本市场、非主业实业和主业实业三大块。目前，广西青旅和高科技增长都较好，苏州亏的厉害，对公司财务造成一定压力。

上市后，围绕如何搞好主营业务，如何搞好管理工作，公司上的改革十分到位，能上能下，能进能出，分配制度和员工效益挂钩，公司领导是以职业经理人的身份来追求公司的成功，这就比其他同行具有优势，因为这一点是搞好市场和经营的基础。

经过三年的发展，可以说中青旅已经是一个成功的企业，产业利润在上升，品牌在升值，市场能力在加强，但它绝不是一个成熟的企业，因为一个成熟的企业应该有着稳定的主营利润和处于有效管理状态的团队，但中青旅在这些方面还有欠缺。前几年中青旅是效益拉动型或者说是利润拉动型，而不是战略拉动型，因为利润拉动型的经营只是结果和数字，而不是旗帜和方向。因此，前几年的投资是十分谨慎的，从一定角度而言，这几年中青旅没有出现大的问题，象别的上市公司那样出现“1年红火，2年下坡，3年ST”的结局，可能也是因为公司谨慎投资没有大规模投资的缘故。由于目前国内资本市场募集资金的成本很低，那么在资本市场上圈钱是必要的，那么下一步增发后如何进行有效的投资就成为中青旅所面临的问题，这必然需要战略的支持。

前两年的战略只是一个过渡阶段的战略，阶段性战略。在此期间，虽然旅游主业也在增长，但被大盘淹没了。上市两年多没动过主业，2000年格局无大的变化，主业有所增长，但在总盘中不足道哉，营业收入10多个亿净资产，每股收益0.46，接待人数30万。规模效益同向不同步，效益增长大于规模增长。

入境游的利润是大头，公民部的旅游业务增长快。多年来一直处于变革之中，改革不断，系统思考较少，但方向没有偏差。

因为现在的多重目标往往是对立的，导致决策管理多重诉求，不这样就无法协调发展，将付出非常大的代价。因此，我们应该突破管理极限，创造奇迹，只有超常规的发展才行。

目前是以矛盾的心态看旅游，投入多回报率不行，不变革也不行，步子走快了不行。规模上不去，就没法做，规模和效益要同向。

从中国公民品牌上做起，但利润低。在国外设点：链条加长了，不仅效益体现不出来，而且会影响和目前合作伙伴的关系。因此必须换一个思路，比如在日本设了一个点，对象只是针对20%的富人，业务主要是一些我们能掌控的资源，比如签证、机票等。因此如能与外交部相关机构合作，效果会比较好。

从战略和解决问题的角度，资源要互补，终端还不能做的太生硬。产品研发应该前移，不能放在后台，要把握客户需求。在大的法人下设立专业化。

三年来发展的代价是：看不清前景，旅游和其他产业的关系如何。因此必须明确公司所选择的投资方向是如何和公司整体战略相融合的，之间的逻辑关系是怎样的。现在的增发项目可以是真攻，也可以是假攻、佯攻，四面出击的态势是不行的。