组织结构

组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。(……..) ①组织结构设计变量

管理幅度

1、（1）定义：每一个管理职务有效地管理下属的人数就是管理幅度。

（2）影响管理幅度的因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力 下属人员的空间分布 组织变革的速度 信息沟通的情况 2、层级化与管理幅度

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也越多。 在组织规模一定的条件下，组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构和锥形组织结构形态。（….…..）②授权

组织的部门化

在管理劳动纵向分工的基础上，根据不同的标准将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程，就是组织部门化。 组织的部门化

1、职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点： 局限：

✓专业化分工，有利于提高效率； 不利于区别贡献和产品结构的调整； ✓相互依存，有利于维护组织的统一性； 不利于培养综合性高级管理人才； ✓有利于团队水平的提高。 可能产生部门间的不协调。 2、产品部门化：根据产品的生产和销售来划分部门。 优点： 局限：

专业化与多元化经营相结合，减少风险； 对部门经理的能力要求较高； 有利于企业及时调整生产方向； 可能会各自为政，破坏统一命令； ✓有利于区别贡献大小，提高内部竞争； 成本会增加 ✓有利于培养综合型高层管理人才。

3、区域部门化：按地理业务单元来划分部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。如就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。

4、顾客部门化：按顾客群体类型换分部门。根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。

5、过程部门化：根据生产过程来进行部门化。过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。

组织环境分析的几个概念

1、边界联系角色：将组织与外部环境中的关键要素连接并协调起来。一方面侦查并将环境变化的信息传达到组织（市场研究部、工程研发部），另一方面向环境传送、展现组织信息（营销部、采购部、法务部）。

2、整合人员：整合是部门间相互合作的特性，整合人员即执行整合任务的人员。

3、机械式组织：也称层级组织，是运用古典原则进行层级化设计的一种组织结构的理想形式。机械式组织强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等，是典型的金字塔结构组织。

4、有机式组织：又称柔性组织，是引入现代组织理念设计的理想组织结构形式。有机组织强调组织成员按总目标要求进行工作，无过多的标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定是灵活性的和可调性较强的组织。 机械式结构 有机式结构 有正式组织和明确的领导关系 分工细，明确的任务和权责界定 有规范化的规章制度和程序 决策权限集中在上层 主要靠纵向沟通 领导关系不明确，常有变动 分工粗，任务和权力需经常调整 规范化的规章制度、程序少 决策权限下放 主要靠横向沟通 二．简答题

1因事设岗 因人设岗

观点7 12 17

2组织环境几个类型

组织环境(organization environment)是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。 ①组织环境的类型

➢以组织界线(系统边界)来划分，可以把环境分为内部环境和外部环境，或称为工作(具体)环境和社会(一般)环境；

➢如果根据环境系统的特性来划分，则可将环境划分为简单—静态环境、复杂—静态环境、简单—动态环境和复杂—动态环境四种类型。

内部环境：指管理的具体工作环境。包括：物理环境、心理环境、文化环境等。 物理环境：要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。

心理环境：包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等等。

文化环境：至少有两个层面的内容，一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等等。

外部环境：指组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统。 外部环境可以分为

一般外部环境和特定外部环境。

一般外部环境包括的因素有： 社会人口 文化 经济 政治 法律 技术 资源

特定外部环境主要是针对企业组织，包括的因素有：供应商 顾客 竞争者 社会团体 ②组织环境的特性：客观性 系统性 动态性 组织环境的分析框架： 根据环境的复杂程度和稳定程度，组织的环境可以归纳为四种类型。 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 环境特点： 环境特点：

外部环境要素少且相似 外部环境要素多且不相似 要素不变或变化缓慢 要素不变或变化缓慢 匹配的组织结构： 匹配的组织结构： 机械式结构：正规集权 机械式结构：正规集权 部门很少 部门多，有些边界联系人员 无整合人员 少量的整合人员 当前业务导向 有一些计划

典型组织：容器制造商 典型组织：大学

简单+不稳定=中高度不确定 复杂+不稳定=高度不确定 环境特点： 环境特点：

外部环境要素少且相似 外部环境要素多且不相似 要素变化频繁且不可预见 要素变化频繁且不可预见 匹配的组织结构： 匹配的组织结构：

有机式结构：团队合作 有机式结构：团队合作 部门少，边界联系人员多 部门多，边界联系人员多 少量的整合人员 很多的整合人员

计划导向 广泛的计划和预测 典型组织：时装、玩具企业 典型组织：计算机、电信企业

3.战略三层次

①战略管理概述

战略管理是组织高层管理者为了组织的长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理的本质

➢战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 ➢战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

➢战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 ②战略管理中的重要概念

》企业战略分三个层次：公司战略、经营（事业部）战略、职能战略；三种战略相互作用、紧密联系，每一层次战略构成下一层次的战略环境，低一层次的战略为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。

》战略经营单位 ：将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位。 ③组织结构与组织战略的关系

基本关系：结构服从于战略，战略的改变会导致结构的改变。 不同发展阶段对应的组织结构

多种经营阶段 总部-事业部 纵向一体化阶段 中心职能-多部门 地区扩散阶段 数量扩大阶段 总部-分部结构 单一职能的办公室

战略与结构的较佳配合原则

➢单一业务和主导业务的公司（主要在一个行业领域中的经营）应按职能式的结构来组织； ➢进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构； ➢进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式结构。 战略与结构的关系

➢管理者的战略选择规范着组织结构形式；

➢只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；

➢组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；

➢一个企业如果在组织结构上没有重大改变，则很少能在实质上改变战略。 战略的前导性与组织结构的滞后性

➢战略的前导性：战略的变化要快于结构的变化； ➢结构的滞后性：结构的变化常常慢于战略的改变，因为新旧结构的交替有一定的时间过程，旧的结构有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制。 组织战略的选择

公司战略：对于一个大型的公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可以归纳为稳定发展战略、发展战略、防御战略 （1）稳定发展战略

稳定发展战略：稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有如下特点：

✓公司满足于它过去的收益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； ✓期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； ✓公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 公司选择稳定发展战略的原因：

✓管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； ✓战略的改变需要资源配置的改变；

✓发展太快可能导致公司的经营超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况 ✓公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。 稳定发展战略的优点： ✓保持战略的连续性；

✓不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织结构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。

稳定发展战略的缺点：

✓由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位；

✓采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 （2）发展战略

又称增长战略，采用发展战略的公司特征为：

✓公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快； ✓公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险；

✓公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途； ✓公司总是获得高于行业平均水平的利润率；

✓公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

采用发展战略需要回答： ✓公司的财力资源是否充足？

✓如果公司由于某种原因短暂地停止其战略，其竞争地位是否还能维持？ ✓的法规是否允许公司遵循这一战略？ 发展战略的类型：集中生产单一产品或服务的战略 同心多样化战略 纵向一体化战略 复合多样化战略

（3）防御战略：防御战略的目的与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。防御战略是一个整体战略概念，包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略等。

防御战略的目的与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。防御战略是一个整体战略概念，包括抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略等。 经营战略

经营战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。在经营单位的战略选择上，波特提出三种可供采用的一般竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 (1)成本领先战略

成本领先战略又叫低成本战略。即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。 三、组织战略的选择 (2)差异化战略

差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般说来，企业可以在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上的差异化。 三、组织战略的选择 (3)集中化战略

集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。

三、常见的组织结构类型

1、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

2、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。

3、直线职能制

直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥

各专业管理机构的作用。 缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

4、事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 优点是：统一管理;多种经营;专业化分工；

缺点是：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题。

4、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

优点是：机动、灵活；加强不同部门之间的配合和信息交流； 缺点是：临时观念强。

四．案例

1.书上第4章 2.ppt第四讲

➢结构变量：提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。可分为正规化，专业化，职权层级，集权化。 正规化

正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 专业化

产业部门中根据产品生产的不同过程而分成的各业务部分，这个过程就是专业化。 工业生产专业化的基本形式有：①部门和行业专业化 ②产品专业化 ③零部件专业化 ④工艺专业化 ⑤辅助、服务生产专业化 职权层级

指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 集权化

集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。 ➢情境变量：反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标，它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。可分为：组织规模 技术 环境 战略 组织文化和伦理 组织规模

组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员

之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。 技术

技术是指组织为了将投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和流程。企业所采用的技术的复杂程度。

第一讲：组织结构设计导论 环境

组织所处的外部环境分为一般环境和任务环境。

一般环境：经济、文化、政治法律以及科学技术等； 任务环境：供应者、竞争者、顾客、管理部门等。

环境变量可用环境的变化程度（稳定、动态）和复杂程度（简单、复杂）来描述 战略

从经营定位上：专业化、多元化

从经营态度上：保守型、稳健型、冒险型 从竞争方式上：成本领先、差异化 第一讲：组织结构设计导论 企业文化

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 组织设计的发展趋势

✓从纵向性型向横向型结构的转变

✓从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转变 ✓从正式控制的系统向信息高度共享的系统的转变 ✓从竞争性战略相合作型战略的转变 ✓从僵硬型文化向适应型文化的转变

3、组织层级设计中的授权

授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，上级保留着对下级的指挥与监督权。 一、组织的层级化

3、组织层级设计中的授权 （1）授权的意义

✓明确组织成员之间的关系.

✓使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题.

✓为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。 ✓能够提高决策的效率。

✓能够提高企业组织成员的士气。 一、组织的层级化

3、组织层级设计中的授权 （1）授权的原则 ✓相近原则 ✓授要原则 ✓明责原则 ✓动态原则