武汉大学2010市场营销学期末考试

武汉大学2010-2011学年第一学期期末考试

全校通识选修课《市场营销学》试题

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考试形式：闭卷 考试时间：2个小时

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案例一：海尔洗衣机“无所不洗”

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

在，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。

在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。

“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮„„菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。

（资料来源：郭国庆：《营销管理(修订第2版)》，首都经济贸易大学出版社2008年版）

案例分析题1：从本案例中你得到哪些启示？联系相关的营销理论加以阐发。（20分）

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案例二：瑞安航空免费赠送还能赚钱的秘密

成立于1985年的瑞安航空总部设在爱尔兰，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地，多年以来已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。2001年9.11事件后，当航空业普遍陷入困境，瑞安航空却保持着盈利记录；2009年7月，瑞安宣布第二季度盈利1.23亿欧元，7月创下了新的单月运输量纪录670万人次，客座率保持在%。

这家欧洲最大的廉价航空以免费机票闻名，他们宣称到2010年，将会免费送出50%的机舱座位。

通常我们所说的免费机票指的是票面价格为零，但是绝大多数情况下还需要支付一笔机场税，有的还要加上燃油附加费。然而在瑞安，你可以买到真正免费的机票，没有税，也没有任何费用。其带来的冲击简直可以用地震来形容，连大众熟知的需求曲线都被压垮了。因为免费机票纷至沓来的顾客，主要是工薪阶层、学生、个人旅游者，也许本来并没有坐飞机的打算，甚至根本没有出行计划，他们也可能会为了偶然得来的免费机票出趟远门，于是瑞安保持了一个%客座率的空运神话。

免费很简单，但免费的同时还要赚钱就非常难了，这怎么可能？免费还要赚钱，你有没有财务常识呀？瑞安航空做到了，而且做得非常出色，请仔细看看他们的做法：将机票免费，然后依靠其他途径收回成本并实现盈利。其他途径主要有3条：对额外要求的服务收费；“副业”的广告或补贴。

瑞安认为，只要达到票价便宜、航班准时、行李不丢以及尽量不取消航班四条基本要求，其他条件顾客都不会太在意，这些内容包括：单一机组、二流机场、更快周转、高生产率，网上销售。截至2008年5月，瑞安机队依然使用着166架单一的机型：波音737-800燃油经济型统一机型，大大降低了能源、维护和培训成本；不提供免费食物；提供较少的免费行李额；拆去椅背的载物袋以减轻飞机重量及节省清洁费等。瑞安的周转枢纽很多设在一些冷门机场，包括一些前军用机场，瑞安以招揽新乘客为条件，签订了15～20年合约，使机场费用降至最低，甚至为零。关于更快周转，着陆25分钟内重新起飞。这里的挑战在于瑞安的飞机大多在停机坪上下客，除了可以加速周转外还可以免去登机口费用。员工的高效率可以显著节省人工费用，2001年时瑞安是1500员工服务900万乘客，而大多数竞争对手至少需要7500名员工才能服务600万乘客。从2000年1月起网络售票量就占据了公司65%销售量的份额，那一年他们的票务代理只有区区5%。

还有一些难以置信的怪招：向肥胖乘客收取超重费，计划要卖站票以及收取飞机卫生间使用费。如果你觉得匪夷所思，请记住，机票是免费的。因此这些措施几乎没有影响它的上座率，甚至那些对传统航空公司晚点无法容忍的乘客都对瑞安表现出超乎寻常的大度。

瑞安虽然靠低价吸引消费者关注，但成本永远保持着巧妙的平衡，即由一部分乘客补贴另一部分乘客。免费机票其实是对顾客的一种细分，追求方便快捷准时的商务旅行，注重的是乘坐的舒适体验，而个人旅行对价格敏感度很高，两类人群的消费期待和价格弹性不同。将少量空余座位降价甚至免费出售，对航空公司的边际成本很小。就同一个航班来说，也许去程免费，回程是原价甚至还很贵，或者在一些热门航线上永远不推出免费机票。

瑞安将自己定位为提供全方位服务的旅行社，与租车公司、酒店、旅行社实行延伸合作，从而实现围绕这些廉价或者免费机票赚更多的钱。2009年第二季度，瑞安的辅助收益增长了23%，达到5.98亿欧元，甚至超过了他的本行。

（案例摘自：张计划：《免费赠送还能赚钱的秘密》，中国营销传播网2010-10-11）

案例分析题2： 从五层次的产品整体概念谈谈瑞安航空免费赠送还能赚钱的秘密和请从商业生态系统竞争的角度分析瑞安为何将自己定位为提供全方位服务的旅行社？（20分）

案例三：吉列公司的发展

15年一个夏日之晨，吉列公司创始人吉列先生要刮胡子时发现其刮胡刀很钝不能使用，只有等磨刀师磨利后才能再用，为此他很生气。突然，开发另一种新刮胡刀的设想浮现眼前。他想到一系列的零件和若干组装方式，总之，得有一个很薄的非常锋利的刀片。他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客的反复购买，这正是他几年来梦寐以求的新产品。

1901年，他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的机械工程师尼克逊，尼克逊同意研究吉列的设想。数周后，尼克逊成为吉列的合伙人。为了筹措所必须的5000美元生产设备费用，1902年公司的名称改为美全刮胡刀公司。

公司经营初期，绩效很差，一年只卖出51把刀架和170来个刀片。惨淡的经营，惊得投资者们目瞪口呆，吉列更是忧心忡忡。可是，吉列并不气馁，他依然对前途充满信心，他相信，只要男人们的胡须还在不断地长出来，自己就一定能成功。吉列将一把剃刀的零售价定为55美分，这价格实际上不到其成本的1/5。

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在别人看来，吉列做的是赔本买卖，实际上吉列是大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分，商家有利可图。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸消费额的1/10。

公司在1906年首次发放股票。在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加到7亿包。至1911年，公司的南波士顿厂雇用了1 500个员工，三年后，由于尼克逊发明了全自动刃磨机，使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器，大大地降低了生产成本又提高了刀片的质量。

原型的安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期，吉列公司管理当局早就为此做了准备。在当年五月，使其竞争对手吃惊的是，吉列推出了两种新产品：一种按原价出售的新型改进吉列安全刮胡刀和另一种售价1美元的Sliver Brownie安全刮胡刀。1923年公司再推出镀金刮胡刀，售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候，吉列又推出称为Debutante的女用安全刀，而售价仅为79美分。

到了30年代初期，安全刀片的竞争变得非常激烈，数百家公司以低价刀片充斥着整个市场、并广泛受到公众的欢迎，但却严重的侵蚀了质量和价格都较高的吉列刀片的市场占有率。因此，从1931年初起公司采用了多种市场营销策略。在其所谓“社会意识型”广告中，吉列强调“刮干净与成功的关系”。其它的广告则直接针对竞争产品，提醒消费者劣质刀片的经常刺激将导致严重的皮肤病。公司也进行了降价以争取更多消费者的策略。比如那时推出的Probak和Valet两种刀片都减价至5片25美分与10片49美分。尽管如此，1933年的利润仍比1932年减少了两亿美元。

1934年，公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Probak Junior刀片，售价为4片10美分或10片25美分，至1936年公司推出安全刀系列以外的产品：售价为98美分的吉列无刷刮胡膏。

1938年秋，公司又推出吉列薄刀片，吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的，但直至30年代后期才被接受，对公司来说，这一年的最重要发展是史攀（Joseph Spang）出任公司的总经理。在他的领导下，开始了许多新的管理。公司仍然保持低价策略，但十分强调产品质量，以保持产品的信誉。公司采用了本企业研究人员发展的新制造工艺，以便在制造过程中严格检查刀片的数量。在1939至1945年间，公司没有推出新产品，这时由于战争的缘故。尽管如此，公司的研究开发人员仍研制成了第一台双刃刀片分配机，从而改进了过去的包装工作。1946年公司的经营状况很好，其年销售额约为52000万美元，这时，吉列的名字已晓誉全世界。

二次世界大战后，吉列公司开始实行对外兼并和内部创新以便成为世界性的多样化经营企业。经过认真分析之后，公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公司，1955年兼并在加利福尼亚生产原珠笔和刮胡膏的梅特公司。

1960年，公司又推出超级兰吉利刀片，即全世界第一种涂层刀片。19年公司重新调整了产品组合，形成两大类产品并由两个事业部分管：吉列产品组合——负责刮胡刀产品和男用品；多样化产品组合——负责其它所有产品。自吉列产品组负责人吉格勒（Vincent Ziegler）升任公司总经理后的十年里，是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的前几年，公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖原珠笔、Hot-One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂，这些产品的市场投放都取得了成功。

虽然公司的多样化经营主要是靠内部产品开发来实现，但是，在1967年也购进了一家制造电动刮胡刀、家用电器和照相器材的西德公司。1971年，公司重新调整了产品组合和管理机构。这样，公司在70年代初期开发和营销了许多新产品。1974年以前公司一半以上的销售额来自近五年内的新产品。安全刮胡刀部在推出TracⅡ型刮胡刀系列之后，迅速成为市场上的最畅销品，继而又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也营销了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精。公司于1972年进入个人用具市场，如开发和营销Max手提式烘发机。

自1971年吉列公司购进一家服务行业公司后，便正式开始了服务的社会营销。公司的兼并虽然涉及了范围广泛的行业，但强调高质量和具有好的消费形象却是其共同之点。至此吉列已成为名符其实的多样化公司。

案例分析题3:举例说明吉列公司产品组合的维度和定价策略？（20分）

案例四：李宁更换口号和LOGO，“90后李宁”踏上新征程

6月30日，李宁公司正式宣布推出新的LOGO和口号，这一“变脸”的背后，是一家带有鲜明中国制造烙印的公司，如何变年轻去迎合90后，以及希望更加国际化的图谋。

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自1990年成立以来，李宁公司的品牌标识一直被质疑与耐克类似。新标识按照李宁公司的说法是用“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我。

除更换标识外，此次李宁品牌更启用了全新口号“Make the Change”（让改变发生）。尽管多年来，李宁品牌的口号“Anything is possible”（一切皆有可能）深入人心，但始终被认为与阿迪达斯的“Nothing is impossible”雷同。如果说过去的“效仿”源于自己的立场——市场上的“挑战者”，那么此次李宁公司更换口号，则更像是转挑战为竞争，与同级别的国际巨头正面对攻。

如此大张旗鼓地换品牌标志与口号，上一家本土的著名企业是联想启用现在的“lenovo”标识，因为联想当年需要国际化。不过，李宁品牌选择在此时“变脸”，不仅是出于国际化的考虑，更是李宁公司对行业发展的新判断、公司策略的新调整。

根据李宁公司2006～2007年对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群整体偏大，35～40岁的人群超过50％，而对体育用品企业来说，14～25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。另一方面，消费者尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。

李宁公司实际消费人群的偏移，是促使李宁开公司始着手研究品牌重塑课题、启动品牌重塑工程的起因。对未来劳动力成本上升的判断预估，中国市场消费升级的大趋势，以及应对竞争环境变化的必要性则是促使本次品牌重塑的动力。

事实上，产品定位不明确和品牌个性不鲜明是阻碍公司快速增长的主要原因，而品牌重塑利于公司重新产品定位及品牌个性。此次更换标识改变了原有品牌的“老化感”，李宁公司在新的品牌标志中加入更多橙色元素，增添时尚感，重现了品牌的年轻与活力。品牌标语定为“Make the Change”，则更多的体现了“90后”不断求变的心理。

这几年，强大实力的中高端竞争对手和逐渐增加的中低端市场进入者不断的挤压着李宁公司的市场份额。而最近国际品牌欲求通过产品降价策略重新巩固中国内陆的市场份额，这无疑对李宁公司造成巨大的压力。所以，重塑品牌，调整公司经营模式已势在必行。

根据计划，李宁公司今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，也预示着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场展开更为激烈的阵地争夺战。张志勇曾经描绘过这样的一幅画面：我们要建立品牌的个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。

（案例摘自：粉丝网论坛2010-08-27）

案例分析题4：请你结合案例谈谈李宁品牌的STP战略。（20分）

案例五：三精制药的产品结构

2005年以来,三精制药在产业结构调整的基础上制定了OTC (非处方药)以口服液为重点,其他剂型为辅助,处方药以特色品种为重点,其它品种为补充的发展战略。目前,主导产品包括葡萄糖酸钙(OTC药品)、葡萄糖酸锌(保健品)、双黄连口服液(OTC药品)、司乐平(处方药品)等,亿元以上的品种4个,千万元以上的品种12个,口服液的生产能力为亚洲最大,年生产能力达12亿支以上。截止2007年,葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液三种主导产品合计占主营收入72.15%,占主营利润91.75%,三精制药形成了以生产销售OTC产品为主,以处方药为补充的产品格局。

作为国内著名的OTC制药企业,三精制药面临前所未有的发展机遇。资料显示, 2005年中国OTC药物市场达到42亿美元,位居世界第五位;从2005年到2007年,中国OTC市场销售平均增长率为20%,成为全球市场增长最快的地区。权威研究机构预计,到2010年中国OTC市场将成为亚洲甚至是全世界最大的OTC市场。面对如此巨大商机,迅速调整和优化产品结构,实现现有设备和资源的最优组合,从而增强产品的竞争力,提高企业的经济效益,实现可持续发展已经成为摆在三精制药面前的重大课题。

2005-2007年三精制药6种主要OTC产品销售情况 序号 产品 平均销售增长率% 1 2 3 4 5 葡萄糖酸钙 葡萄糖酸锌 双黄连口服液 柴连口服液 血宜生 6.3 10.79 1.09 12 1.29 177.5 5 30 5 0.5 2 市场占有率% 钙尔奇(慧氏制药)约3% 钙加锌(哈药六厂)约15% 双黄连口服液(河南泰隆药业)约1. 5% 柴黄颗粒(百利药业)略低于0. 5% 东阿阿胶(东阿阿胶)约30% 第 4 页 共 5 页

1.67 2 3.3 1 0.067 最大竞争者及市场占有率 相对市场占有率%

6 头孢拉定 0.29 1 头孢拉定(上海延安制药)约3% 0.33 案例分析题5：根据以上案例，绘制三精制药6种主要OTC产品的BCG矩阵图，提出三精制药OTC产品组合的优化建议。（20分）

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